Как мы понимаем управленческое поведение.
Три звена, четыре уровня требования и четыре способа проверки. Всё, что нельзя увидеть, мы не измеряем — и говорим об этом прямо.
Три разных предмета управления
Звено определяется не размером компании и не названием должности, а тем, чем человек управляет.
Управляет работой
Специалисты и небольшие группы, 5–50 человек. Сроки, качество, нагрузка, исполнение в своей функции.
Горизонт — неделя или квартал. Типичный провал: продолжает быть лучшим исполнителем.
Управляет системой
Руководители и функция, 50–500 человек. Процессы, экономика, приоритеты, команда руководителей.
Горизонт — квартал или три года. Типичный провал: ручное управление вместо правил.
Управляет институцией
Бизнес и правление. Портфель, капитал, легитимность: совет, рынок, регулятор, репутация.
Горизонт — год или десять лет. Типичный провал: управляет бизнесом как функцией.
Уровень требования, а не оценка человека
Мы требуем от должности, а не оцениваем личность. Поэтому в дереве стоит требование — и человек сравнивается с ним, а не с коллегами.
| Уровень | Название | Что требуется | Как проверяется |
|---|---|---|---|
| 0 | Не требуется | Компетенция на этом звене не нужна или делегируется ниже | Не измеряется |
| 1 | Базовый | Применяет в типовых ситуациях; в нестандартной идёт за помощью | Тест и эпизод в практике |
| 2 | Рабочий | Применяет в сложных и неопределённых ситуациях самостоятельно | Практика и замер 360 |
| 3 | Системный | Создаёт условия, при которых компетенция работает у других: норма, правило, развитие | Замер 360 и наблюдение за командой |
Четыре контура
Они отвечают на разные вопросы и не заменяют друг друга. Компетенция считается подтверждённой, если совпали минимум два контура.
Тест
Стиль, мотивация, устойчивость. Гипотеза и язык для разговора, но не поведение.
5–40 минут
Замер 360
Как видят руководителя коллеги, подчинённые и клиенты. Расхождение взглядов — главный материал.
20 минут участнику
Практика
Двенадцать сцен в реальном темпе. Видно, что человек делает, когда картина неполна.
1–3 дня
Интервью
Для того, что происходит раз в год: совет, инвесторы, оргдизайн, публичная позиция.
30–40 минут
Двенадцать ситуаций
Не упражнения и не задания: часть рабочего дня, в которой определённое поведение становится видимым.
| Сцена | Название | Что происходит | Что видно | Что фиксируется |
|---|---|---|---|---|
| С-1 | Входящие | Утро: 60–80 документов на роль, часть важного не помечена, объём заведомо больше выполнимого | Приоритизация, доведение, запрос и проверка понимания, инициативная передача | По выгрузке почты и по тому, что участник сделал к обеду |
| С-2 | Правление | Заседание с повесткой и протоколом; решения принимаются при неполной картине | Сложные решения, аргументация, вовлечение, командные решения, этика | Запись наблюдателя: что решено, на каком основании, кто возразил |
| С-3 | Переговоры за ресурс | Две-три роли делят один ресурс, власти друг над другом нет | Влияние без власти, подготовка и ведение переговоров, давление, политическая навигация | Договорённость и её судьба к концу дня |
| С-4 | Бюджет и ставки | Защита бюджета и выбор, во что вкладываться; цифры есть, интерпретаций несколько | Экономика, аргументация, портфель, работа с данными, питчинг | Расчёт, критерий выбора, названный отказ |
| С-5 | Предписание | Требование регулятора с жёстким сроком и конфликтующими условиями | Антикризисное лидерство, риски, устойчивость, этика, ответственность | Первые решения и их порядок |
| С-6 | Срыв смежника | Подрядчик или служба не справляются; срок уже под угрозой | Сложный разговор, постановка и контроль, делегирование, доверие, чтение людей | Разговор и его последствия: изменилось ли поведение |
| С-7 | Встряска | Событие меняет условия всем одновременно | Устойчивость, антихрупкость, ведение изменений, управление эмоциями, обучаемость | Что сделано в первые 30 минут и что к концу дня |
| С-8 | Кризис-коммуникация | Внешний запрос в момент, когда внутри ещё нет согласованной позиции | Внешняя коммуникация, стейкхолдеры, антикризисное лидерство, этика | Единая позиция: есть или нет; кто говорит |
| С-9 | Группа поверх границ | Кросс-функциональная группа собирает решение, у каждого свой интерес | Кросс-функциональное взаимодействие, матрица, фасилитация, влияние, командные решения | Договорённость и то, удержали ли её |
| С-10 | Кадровое решение | Перестановка, найм, преемственность: кому отдать ключевую роль | Развитие людей, преемственность, ситуационное управление, разнообразие, мотивация | Названный кандидат и основание |
| С-11 | Выступление | Публичное выступление перед холдингом; содержание не задано | Публичное выступление, видение, питчинг, аргументация | Одна мысль, которую вынес зал |
| С-12 | Остановка | День завершён: обратная связь и разбор | Самооценка, приём обратной связи, обучаемость, управление знаниями | Что человек услышал и что с этим сделал |
Три обещания участнику
Без них программу нельзя проводить: люди не показывают реальное поведение там, где за него можно получить последствия.
Без оценок
Ни оценок, ни рейтингов, ни сравнений с коллегами. Есть профиль, наблюдение и расхождение между контурами.
Без победителей
В программе нет лучших и худших. Сравнение допустимо только с требованиями должности.
Без кадровых решений
Программа не отвечает на вопрос «годится ли человек на должность». Это решение остаётся за заказчиком и его основаниями.
Посмотрите, как методика выглядит в дереве.
72 компетенции, три звена, три индикатора в каждой карточке — и способ проверки.
Открыть дерево →